Calidad del servicio (3): Motivación

La disposición al servicio, tratada en la segunda parte de este artículo, va muy ligada a la motivación laboral, aunque ambas tienen bases y mecanismos de fondo muy diferentes. La primera es una forma de entender la hospitalidad, una cultura del servicio que conlleva una determinada actitud hacia el cliente, mientras que la motivación laboral podría entenderse como la actitud hacia el trabajo en sí.

En artículos anteriores apuntaba al nuevo comportamiento de viaje de la “generación Y” (“millennials”), es decir, los nacidos entre principios de los años 80 y de los 2000, sucesores de la “generación X” (prin.60-prin.80). ¿Se podrían atribuir asimismo determinados rasgos de motivación laboral a esta generación de jóvenes? En Canarias a menudo se hace alusión a una “cultura del subsidio”, caracterizada por bajos niveles de rendimiento, compromiso y ambición laboral, supuestamente extendida entre los jóvenes canarios. Incluso hay quienes generalizan la supuesta conducta como “dinámica vacacional”, “indolencia canaria” o “imagen de perezosos y de apáticos tirados al sol” (Canarias7, Mederos, 2010). ¿Pero realmente se puede hablar en relación a la nueva generación de jóvenes canarios de una “cultura del subsidio”, concluyendo en una tendencia generalizada a la regresión en la moral de trabajo? No, en absoluto, como argumento a continuación:

El contexto cultural y el factor “persona”  

En la motivación influyen muchas variables. El contexto cultural es sólo una de ellas. Evidentemente, la realidad actual es muy diferente de la de los inicios del turismo de masas en Canarias en los años 60. Varios sociólogos afirman que estamos en una “cultura líquida” (provisional, no sólida), en la que se vive el presente de manera absoluta, sin importar proyectos de futuro. ¿Para qué?, afirman, si vivimos en el “contrato temporal”, en la denominada “cultura kleenex” de usar y tirar, aplicada a todos los niveles (familiar, laboral,..) y alimentada por una posible pérdida de algunos valores tradicionales, como esfuerzo, sacrificio, responsabilidad y compromiso. El contexto cultural influye, pero no actúa como única variable; no justifica ni es causa-efecto por sí solo. Por ello no tendría sentido buscar causas únicas de una supuesta regresión en la motivación laboral, como la “cultura del subsidio” y, mucho menos, culpar a los jóvenes de ello. En todo caso, sería una variable entre otras muchas.

Además de la variable contextual también influyen en la motivación otras, como la variable  “persona”. Desde el punto de vista personal se podría enfocar esta cuestión desde una perspectiva contraria a la anterior: Diferentes estudios psicológicos señalan que la necesidad de rendir productivamente, con sentido y con alegría en el trabajo, es mayor que nunca. La disposición a integrar no sólo el esfuerzo, sino a sí mismo con todo su potencial personal, es decir ser involucrado y aceptado como persona, es mayor que nunca. Nunca antes hubo menos división entre la vida laboral y la vida privada, ambos campos han perdido su autonomía. La disposición al rendimiento parece estar más presente que nunca, siempre que esté sujeta a ciertas expectativas del trabajador. Y es aquí donde adquiere su significado la capacidad de la gestión empresarial de crear un entorno laboral en el que el trabajador desarrolle sus capacidades.

Motivación intrínseca, vital para la calidad del servicio   

En el entorno empresarial se distinguen dos tipos de motivación: la intrínseca (derivada del trabajo en sí, como la sensación de logro que se experimenta al realizar con éxito el trabajo) y la extrínseca (derivada de factores externos al trabajo, como la remuneración o el tipo de contrato laboral). La motivación intrínseca es necesaria para crear altos niveles de compromiso e identificación con la empresa. Podemos encontrar la motivación intrínseca como núcleo de diferentes teorías de la motivación, como por ejemplo las siguientes dos:

Hackmann y Oldham definen el “Potencial Motivador de los Puestos” como la multiplicación de tres “estados psicológicos críticos”, que deben estar presentes al mismo tiempo en el diseño de un puesto de trabajo, como requisitos para que el trabajador obtenga motivación intrínseca: (1) el trabajador debe experimentar que su trabajo es importante, (2) debe sentirse responsable del resultado obtenido y (3) ha de tener conocimiento sobre los resultados de su trabajo. Pocas profesiones como los puestos de trabajo hoteleros en contacto directo con el cliente (camarero, recepcionista,..) están provistos por naturaleza de un alto potencial motivador, tan sólo ya por la recepción de feedback instantáneo y “en vivo” del trabajo realizado.

Herzberg diferencia entre dos factores: el motivador y el de higiene. La presencia de un factor motivador (reconocimiento, responsabilidad, promoción,…) crea satisfacción, pero su ausencia del mismo no crea insatisfacción añadida. La presencia negativa de un factor de higiene (desproporción en el salario, condiciones de trabajo inapropiadas,..) crea insatisfacción, pero la supresión del mismo no crea satisfacción añadida, sino sólo neutraliza la insatisfacción. Nótese que los “factores motivadores” de la teoría de Herzberg se corresponden con factores de motivación intrínseca (implícitos en la ejecución del mismo trabajo), mientras que sus “factores de higiene” se corresponden con factores de motivación extrínseca (externos a la tarea en sí). Según Herzberg, por tanto, actuar sobre el tipo de contrato o un determinado horario de trabajo (factores de higiene) evitan insatisfacción, pero no crean una satisfacción añadida. Por ejemplo, para un camarero el poder trabajar con una jornada seguida le produciría una eliminación de la clásica insatisfacción derivada de la jornada de trabajo partida de la hostelería, pero no aumentaría su grado de satisfacción con el puesto de trabajo. Los únicos factores que producirían satisfacción añadida serían los factores motivadores (reconocimiento, retroinformación,…).

De ambas teorías se deduce la necesidad de actuar sobre factores  intrínsecos para obtener la implicación máxima del empleado. Sin embargo, a menudo se observa en las empresas un predominio a actuar principalmente sobre los factores extrínsecos de la motivación, por ejemplo a través de los sistemas de retribución variable. Son muchos los empresarios que ya sólo con una incentivación variable o con la conversión de un contrato temporal a indefinido consideran al trabajador “suficientemente motivado”. Es más, según más se intensifica la crisis económica y aumentan las cifras de paro, menos importancia parecen darle algunas empresas a la fidelización de sus empleados, pues podrían estar considerando que tener trabajo de por sí ya es motivación.

Motivación y mejora de los resultados empresariales

La consultora Hay Group identificó una relación entre estilos de liderazgo, clima laboral y resultados empresariales, concluyendo que hasta un 30% del resultado podría mejorarse a través de la optimización del liderazgo y del clima, haciendo con ello más competitiva a la empresa.

En este contexto, el turoperador REWE en su “Manual de responsabilidad ecológica y social”, repartido a sus partners hoteleros en noviembre del 2010, afirmaba que «Los empleados satisfechos son empleados productivos…[..] Los clientes notan cuando existe un buen clima de trabajo y se sienten más cómodos..» y trasladaba a los hoteleros una serie de consejos como «..un clima de diálogo abierto, posibilidades de ascender laboralmente, el reconocimiento de propuestas de mejora...empleados bien informados y motivados aportan ideas y asumen compromisos…Integre al personal en la planificación de nuevas medidas, ya que es en la práctica donde aparecen las mejores ideas..». Si bien no deja de ser curioso que un partner dé consejos de gestión empresarial al otro partner, es significativo como en los consejos del turoperador vemos resumidos una gran parte de los principales factores de la motivación intrínseca (reconocimiento, participación, justicia de procesos, comunicación, integración, desarrollo,..), además de apuntar hacia la formación interna de las empresas y la importancia que tiene la involucración del trabajador en el potencial innovador de la empresa.

Conclusiones

En definitiva, la motivación no es sólo una cuestión cultural o individual, sino, al menos en la misma medida, una cuestión de gestión empresarial. Desde esta perspectiva podrían ser, en primera instancia, los modelos de gestión los que no se han terminado de desarrollar, y no necesariamente (o únicamente) la actitud de nuestra nueva generación de jóvenes. Sea como fuere, es necesario intensificar esfuerzos en el factor motivación, componente importante de la calidad del servicio turístico, desde ambos sentidos: desde el contexto cultural (trabajando en la transmisión de valores como el esfuerzo, la responsabilidad y el compromiso) y desde la gestión empresarial de los Recursos Humanos (aplicando políticas que propicien la motivación intrínseca).

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Nota:

El lector interesado puede descargar «Condicionantes de la motivación laboral en la hostelería vacacional», trabajo con relación a un estudio de postgrado del 2010, que incluyo ajunto en formato pdf (90 páginas; 3,5MB).  

Dicho estudio resume las principales teorías de motivación y contempla diferentes niveles de integración de la motivación en la hostelería.

Ir a sitio Web de descarga del archivo pdf

Este artículo es el tercero y último de la serie “Calidad del Servicio Turístico”:
1ª parte: Formación
2ª parte: Disposición
3ª parte: Motivación

Publicaciones relacionadas:
”Condicionantes de la competitividad turística grancanaria”, Antonio Garzón Beckmann, Las Palmas, marzo 2011, Editorial Círculo Rojo, pp.236-260.
“Mythos Motivation”, Sprenger, R., Campus Verlag, Frankfurt, 1999
“Como gota de agua: La Psicología aplicada a las organizaciones”, Trechera, José Luis, Desclée De Brouwer, Sevilla, 2010.
«El líder resonante crea más», Daniel Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee; 2002.

Noticias, estudios  y artículos relacionados:
«Dime cómo es tu jefe y te diré si asciendes», en elpais.com, 02.10.2013.
«Estilos de liderazgo y clima en el equipo», Hay Group, 2010.
“Indolencia o innovación”, Manuel Mederos, Canarias 7, 16.09.2010, p.12.

Artículos relacionados en este blog:
Serie «Motivación y retribución variable», nov. 2010
1ª parte: Evaluación del desempeño
2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable
3ª parte: Diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta
5ª parte: La influencia en el grado de innovación