En sus declaraciones del 14.11.2010 el Sr. Caspers ha tocado de lleno tres “papas calientes” de la actualidad turística canaria: (1) la formación del empleado turístico, (2) la dependencia del touroperador y los canales alternativos de comercialización y (3) los límites de la rehabilitación, que se comentan a continuación:

1) La formación del empleado turístico

El Sr. Caspers considera importante la renovación de los hoteles, las instalaciones y el entorno (el “hardware”), pero le da más importancia a la rehabilitación del empleado turístico (“el software”) e incluso afirma que “es ahí donde las islas han perdido al cliente”, recomendando “gastar mucho más dinero en formación del personal que en luces, cruces, carreteras u hoteles”. En este sentido se pueden diferenciar dos factores fundamentales: la formación turística del trabajador (sea universitaria, profesional o reglada) y la disposición a servicios & motivación del trabajador.  

En cuanto al primer factor,  la formación turística, varios estudios parecen señalar claramente esta carencia en la comunidad canaria, como el Informe Monitur 2009, que compara diferentes cuestiones de las 17 comunidades autónomas, entre las que mide p.ej. los niveles de formación del capital humano empleado en el sector turístico (definido como el % de los ocupados con estudios universitarios o de formación profesional del sector), obteniendo Canarias la última posición (con sólo un 11,7% de los ocupados con estudios superiores). Es significativo del mencionado informe Monitur 2009 que Canarias ocupa la última posición en el pilar competitivo “Atracción de talento, formación y eficiencia de los RRHH”, si bien este dato debe ser interpretado como una aproximación, pues de los cuatro indicadores utilizados para la definición de este pilar, dos de ellos tienen poco o ningún poder representativo por la subjetividad de las variables empleadas (como p.ej. el indicador “atractivo de la oferta universitaria turística”, medido a través de la variable “% de plazas de diplomatura de turismo cubiertas”). De no ser tan obvia nuestra carencia formativa turística, posiblemente habría que interpretar con más cuidado los resultados de dicho informe.

Si tenemos en cuenta que el sector servicios ha absorbido progresivamente a partir del 2006 (año en que se van agotando las licencias turísticas y los efectos de la 1ª moratoria turística también se empiezan a manifiestar como una moratoria de creación de puestos de trabajo) a trabajadores de la construcción, se hace evidente que el sistema formativo actual por sí solo no es suficiente para garantizar una formación turística que matenga la competitividad del destino, si no va acompañado de nuevas fórmulas, como p.ej. escuelas de formación internas de las empresas turísticas.

En cuanto al segundo factor, la disposición a servicios & motivación del trabajador, hay que recordar que el trabajador canario de hostelería ha destacado siempre por su amabilidad y disposición al servicio, factor que hasta hoy diversos estudios de mercado sitúan como el segundo factor competitivo de los destinos canarios, después del clima (ver p.ej. “Competitividad turística de Gran Canaria”, ULPGC, 2008). Se debe invertir en garantizar la transmisión de estos valores a la nueva generación de jóvenes y a los trabajadores que entran de otros sectores al sector servicios. Con relación a la nueva generación, el Rector de la ULPGC en su discurso de inauguración del curso universitario 2010/11 hacía alusión a la “cultura del subsidio”, caracterizada por bajos niveles de rendimiento, compromiso y ambición laboral, supuestamente extendida entre los jóvenes canarios. ¿Pero se puede concluir una tendencia generalizada a la regresión en la moral de trabajo? Quizás todo lo contrario. Diferentes estudios psicológicos demuestran que la necesidad de rendir productivamente, con sentido y con alegría en el trabajo es mayor que nunca. La disposición a integrar no sólo el esfuerzo, sino a sí mismo con todo su potencial personal, es decir ser involucrado y aceptado como persona, es mayor que nunca. Nunca antes hubo menos división entre la vida laboral y la vida privada, ambos campos han perdido su autonomía. Y es aquí donde el modelo de gestión empresarial de los RRHH adquiere nuevas dimensiones, no se puede seguir gestionando personas con modelos de los años 80-90. ¿Estamos realmente ante una “cultura del subsidio”, una actitud en la que el trabajador muestra por naturaleza propia poco compromiso con la empresa, o más bien ante una falta de asimilación por parte del empresariado de la importancia que tiene involucrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa, un “management del subsidio”? 

2) Canales alternativos de comercialización  

Nunca antes alguien había expuesto con tanta claridad y menos palabras uno de los mayores errores de la gestión hotelera de los años de crecimiento turístico (1970-2000): “Desde hace 50 años podíamos haber construido la mayor base de datos con los cambios en los tipos de clientes si les hubiéramos preguntado por sus deseos y necesidades. No lo hicimos, eso nadie lo tiene. Nos basamos en los touroperadores y sólo ellos tienen ahora esa información”. La externalización de prácticamente todos los pilares del marketing hacia el touroperador ha creado una dependencia del mayorista desde el inicio del turismo hasta la actualidad, como hemos podido ver este año en el caso del descuento de Thomas Cook. El Sr. Caspers nos lanza una seria advertencia: “El touroperador es una gran ‘partner’ para todos, pero tiene sus capacidades y demandas limitadas. Y si puede agregar destinos nuevos, si puede aumentar su margen en materia de calidad o en materia económica, pues lo hará y, por ejemplo, Canarias corre el riesgo de perder«. El directivo de Air Berlin aseguró que el aumento de demanda de los touroperadores no es igual de grande que la aparición y diversificación que se plantea por la aparición de destinos nuevos, por lo que: “alguien tiene que perder«, dijo, para explicar a continuación la importancia de que el destino trabaje directamente en Internet pero también con propias aerolíneas.

3) Los límites de la rehabilitación

El Sr. Caspers no considera que el futuro pase únicamente por la rehabilitación de la planta hotelera ya que «las ampliaciones que son necesarias para adaptarse al nuevo cliente, al todo incluido, por ejemplo, no se pueden hacer con las construcciones de hace 20 años. No es la misma gastronomía, los mismos pasillos; todo es diferente. Hay cosas que no se pueden adaptar, sino que es necesario tirar y volver a construir. Los hoteles canarios no son de ayer –en su mayoría– y compiten con mercados como Egipto y Turquía, que sí tienen hoteles de ayer hechos para la demanda del turista de hoy«. Con ello lanza otro aviso a los planificadores turísticos, que basan la teoría del actual modelo de crecimiento turístico única- y exclusivamente en la rehabilitación. Al limitar la creación de nuevas y modernas plazas hoteleras tan sólo a la rehabilitación de establecimientos ya operativos, productos con alto carácter innovador no tienen posibilidad alguna de aparecer, en la medida que están apareciendo en destinos como Egipto y Turquía. La moratoria turística, ya en su 2ª versión, limita la posibilidad de la innovación alojativa a la rehabilitación, por lo que el producto derivado siempre estará basado en lo que la organización hizo anteriormente. Así difícilmente aparecerá un producto claramente innovador y, mucho menos, especializado. Para Caspers la rehabilitación tiene unos claros límites, la adaptación o renovación no es suficiente para lograr la modernización necesaria de la planta alojativa canaria. Sin duda, un criterio de un importante partner turístico a tener en cuenta en la planificación estratégica del crecimiento turístico.

En definitiva, el Sr. Caspers ha hecho diana en tocar tres de los temas más “calientes” de la actualidad turística, los cuales requieren soluciones nuevas, propias de la segunda década del siglo XXI.